ZORGKOMPAS
POSITIEF EFFECT VOOR DE CLIËNT

Op zoek naar een klant met een visie op de marktwerking in de zorg kwam Leon Wijnen, salesdirector bij Ordina, al snel terecht bij Egbert Reijnen, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Dr. Leo Kannerhuis, centrum voor autisme. “Het uitgangspunt van marktwerking vind ik reëel. Maar het vraagt wel lenigheid om succesvol te kunnen blijven.”

Egbert Reijnen heeft hart voor de zorg omdat “die er echt toe doet”. Dat geldt zeker voor de zorg voor autisme, een aandoening die veel invloed heeft op het leven van cliënten en hun omgeving. Het Dr. Leo Kannerhuis werkt aan de emancipatie van mensen met deze handicap. Gevraagd naar zijn mening over de marktwerking in de zorg in het algemeen en de geestelijke gezondheidszorg in het bijzonder, zegt Egbert Reijnen genuanceerd: “Daar zitten zeker goede kanten aan. Het is een heel reëel principe dat je betaald wordt voor wat je levert. Aan de andere kant is er weinig feitelijke ruimte voor marktwerking in de gezondheidszorg. Instrumenten zoals Diagnosebehandelcombinaties (DBC’s) werken niet omdat je te maken hebt met een imperfecte markt en een macrobudget dat aan z’n grenzen zit. Het lijkt er nu soms op dat mensen met een complexe zorgvraag de dupe worden. Verder is de keuze van de vrager maar betrekkelijk. Zijn positie is niet sterk en het aanbod niet gedifferentieerd. Het is maar de vraag of de Wet toelating zorginstellingen daar verandering in zal brengen.”

Innovatie voorwaarde voor succes

“Het lijkt erop dat de meest succesvolle instellingen voor de toekomst díe bedrijven zijn die lenig en innovatief acteren”, oppert Leon Wijnen. Reijnen beaamt: “Lenigheid vind ik in dit verband een van de mooiste woorden. Als je streeft naar zorg die past bij wat de klant eigenlijk vraagt, dan heb je inventiviteit nodig. Maar bedrijven zijn veel meer bezig met overleven, een sterkere positie verwerven. Ik zie veel fusies.”

Voorbeelden van vernieuwing zijn schaars. Reijnen noemt de Thomashuizen, die voortkomen uit de gedrevenheid van één vader voor zijn kind met een verstandelijke beperking. Zelf kiest het Leo Kannerhuis voor een franchiseconcept. “Daarmee zijn jullie toch wel een innovator in deze markt”, vindt Leon Wijnen. “We hebben moeten erkennen dat we als kleine speler nooit alles kunnen bieden wat de klant van ons vraagt”, aldus Reijnen. “Onze kracht zijn onze goede en mooie producten. De meest stimulerende beweging die wij in gang kunnen zetten in de autismehulpverlening ontstaat dan ook als we onze kennis overdragen. In onze regio blijven we de beste. In andere regio’s dragen we kennis over. En juist door de samenwerking slaan we een brug tussen de kennis nu en in de toekomst. Samen genereren we ook meer geld voor onderzoek. Dat is de inzet. Innovatief is het niet echt, want dit model is in de private markt heel gangbaar. Maar het effect is daarom niet minder sterk.”

Nieuwe weg

Leon Wijnen: “Een nieuwe weg inslaan brengt verandering mee voor de organisatie. Voor medewerkers misschien wel een cultuurverandering. Hoe pak je dat aan?” Reijnen: “Medewerkers moeten hun specialisme durven uitdragen. Op een manier die geen tegenstelling creëert, maar juist samenwerking. Dat is wel een extra belasting, maar het geeft hen ook meer kracht. Voor ons als organisatie betekent het dat we nog meer aandacht moeten besteden aan opleiding en ontwikkeling. Medewerkers moeten dan wel de ambitie van de organisatie willen delen. Daar staat tegenover dat meer kinderen geholpen kunnen worden. Dat maakt mede­werkers ook enthousiast, want de betrokkenheid bij de cliënten is groot. Er is nu een wachtlijst van bijna zeshonderd kinderen en dat is schrijnend. Het is dan ook genieten als we ergens anders goede dingen kunnen doen, zoals nu al te zien is in het Kannerhuis Brabant. Dáár gaat het om!”

Meesturen aan het grote wiel

Die professionalisering betekent ook een investering in besturingsinformatie. Stakeholders vragen om een gedegen verantwoording van de geleverde zorg. Daarnaast moeten bestuur en management zowel zorginhoudelijk als financieel meer gaan sturen op de resultaten van de behandelingen. Voor het Dr. Leo Kannerhuis betekende dit dat de oude manier van stuurinformatie verzamelen niet langer voldeed. Reijnen: “Je moet welhaast een hightechprofessional zijn om als organisatie mee te kunnen doen. We hadden de informatie wel, maar de regie ontbrak. Onze insteek was: Hoe kunnen we tools ontwikkelen die zorgen dat managers uiteindelijk kunnen meesturen aan het hele grote stuurwiel? Want als ik constateer dat een afdeling achterblijft, ben ik al te laat. Met een managementinformatiesysteem krijgen mijn managers zelf de tools in handen.”

Het Dr. Leo Kannerhuis ging in gesprek met Ordina. “Een van onze vragen was of we als Kannerhuis niet te klein zijn voor het Zorgkompas. Het is toch een forse investering. Na drie maanden was ik dat punt al voorbij. Want wat het oplevert, gaat de investering verre te boven. Nu al. Een groot voordeel is bijvoorbeeld dat we gegevens kunnen koppelen. We weten hoe we ervoor staan, hebben totaaloverzicht. Daar­door kunnen we beter sturen. We hadden wel overzicht over de kosten, maar konden niet zo snel traceren waar eventuele problemen zaten. Nu kan dat wel.”

Leon Wijnen: “Er speelt verschrikkelijk veel in deze markt. Als ik jouw verhaal hoor, zijn jullie nu behoorlijk op orde. Zijn er nog risico’s?” “Toch wel”, vindt Reijnen. “Een voorbeeld: de zorg die wij leveren is duur. Wat we zichtbaar willen maken, is dat we met een dure, intensieve behandeling nu, later geld voor een behandeling kunnen besparen. Dat is ook onze opdracht: blijven streven naar zorg die kostentechnisch nog interessanter is. Maar zorgverzekeraars hebben nog niet voldoende interesse voor de levenslijn van de cliënt.”

Toekomstbestendig

Wat levert goede managementinformatie nu uiteindelijk op voor de cliënt? Reijnen: “Als het op een afdeling beter loopt, heeft dat direct effect op de cliënt. Dat effect vind ik ook wezenlijk. Zo’n duur systeem als dit mag nooit alleen maar window dressing zijn. Deze manier van werken past in deze tijd en is – heel belangrijk – toekomstbestendig. We moeten klaar zijn voor de DBC’s, voor het elektronisch patiëntendossier en noem maar op. Dit systeem levert nu al geld op. En ook die winst is uiteindelijk voor de cliënt. Laat het heel helder zijn: ik weet nu dat een kleine organisatie misschien nog wel meer voordeel heeft van een goede ICT-partner dan een grote. Onze corebusiness is en blijft autismehulpverlening. Dus was het zaak de juiste partij in huis halen.”

Volgend artikel: Waar zit de winst voor de hypotheekaanbieder?