Compleet Veranderen in ontspannen tempo

De Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) voert een ingrijpende verandering van de organisatie en de bedrijfsvoering door om betere dienstverlening te kunnen bieden en strikter te kunnen handhaven. “Wij worden een andere organisatie met meer aandacht voor dienstverlening én handhaving”, zegt Hans Blokpoel, die tweeënhalf jaar geleden de hoofddirectie IND kwam versterken om dit veranderingstraject te helpen besturen.

Achterstanden in het verwerken van aanvragen, het is van meet af aan de achilleshiel van de IND geweest. Externe omstandigheden zoals de Balkanoorlog hadden steevast een grote instroom van asielzoekers tot gevolg. Bovenop wat er al lag. “Het is typerend voor deze organisatie dat zij altijd achter de feiten aan heeft moeten hollen. Elke keer weer een nieuwe stroom aanvragen”, zegt Blokpoel. “Onze mensen hebben een hoog commitment aan de vreemdelingenketen. Ze voelen zich verantwoordelijk voor het snel en goed afhandelen van nieuwe aanvragen. Door die productiedruk ontbrak de ruimte om na te denken over structurele verbetering.”

In 2005 kwam een kentering in deze situatie toen de Algemene Rekenkamer analyseerde dat het wenselijk was om de IND de rust en de ruimte te geven om te vernieuwen. “Dat was een stoere uitspraak van de rekenkamer”, vindt Blokpoel. “In plaats van met een lijstje te komen van punten die fout waren, gaf zij dit advies. Je kunt ook de politiek verantwoordelijke bewindspersoon een compliment maken dat zij het staats­manschap had om dit in gang te zetten. Daar­mee zijn de condities geschapen om onze organisatie kritisch onder de loep te nemen en die ook echt te veranderen.”

Probleemanalyse

Toen Blokpoel aantrad bij de IND kreeg hij te horen dat het probleem schuilde in de frequente verandering van de processen. Al kijkend en luisterend in de organisatie kon hij zijn vinger niet achter dat verhaal krijgen. “In de gesprekken met medewerkers die de vreemdelingenketen goed kennen, kwam ik tot de conclusie dat de veranderingen van wet- en regelgeving voor de IND turbulenter zijn dan waar ook binnen de overheid. Dat komt doordat tegenover alle beslis­singen die de IND neemt, bezwaar of beroep openstaat. Dat hebben wij zo geregeld in ons rechtssysteem. De IND beslist, de rechter toetst. Wij behandelen honderdduizenden zaken per jaar. Daarvan komen er duizenden voor de rechter. Bij onze beslissingen moeten we vaak ook subjectieve criteria toetsen. Interpretatieverschillen zijn er altijd. Want wie bepaalt hoe schrijnend een situatie is? Dat is niet objectief te beoordelen. Als de Raad van State als hoogste rechtsorgaan uiteindelijk een beslissing van de IND weerspreekt, betekent dat voor ons automatisch een nieuwe regel. Die moeten we dan in vergelijkbare gevallen toepassen. Dát maakt de situatie voor ons zo turbulent.”

Eureka

“Het ‘eureka-moment’ kwam toen we beseften dat onze processen niet de boosdoener waren, maar de regels die steeds veranderen. We kwamen tot de conclusie dat we via een generiek procesmodel alle wetten kunnen uitvoeren. Wijzigt de wet, dan wijzigt dat proces niet. Dus vanaf dat moment zijn we anders gaan denken.” Daarmee werd het unieke concept geboren om een scheiding aan te brengen tussen het primaire proces en wet- en regelgeving. Met dit gedachtegoed ging de IND de markt op om feedback te krijgen of ze werkelijk op het juiste spoor zat. De academische wereld gaf het bevestigende antwoord. Alleen was er in de markt nog geen partij die dit model ook al had toegepast op deze schaal.

Markt denkt mee

De IND schreef een concurrentie­gerichte dialoog uit om de markt te betrekken bij de verdere ontwikkeling. Het was voor het eerst dat een overheidsinstantie voor dit type opdracht een aanbesteding zo aangepakt heeft op deze schaal. Drie consortia hebben meegedaan. “In de dialoog hebben we onze vraag ter discussie gesteld en onze veronderstellingen gedeeld. We hebben de consortia uitgenodigd met ons mee te denken. Het heeft een verdere innovatie opgeleverd die we zonder deze tenderprocedure zeker hadden gemist. Het consortium Ordina/Accenture liet ons zien dat het mogelijk is om vanuit de regels een dynamisch proces in te richten op basis van de activiteiten die wij uitvoeren. Die activiteiten verschillen per zaak en land van herkomst. In het ene geval is het bijvoorbeeld wel zinvol om de godsdienst van een aanvrager vast te stellen en in het andere geval niet. Deze open dialoog met de markt gaat ons dus extra flexibiliteit op­leveren.” Een belangrijke eis van de IND was verder om de vernieuwing te realiseren met standaardpakketten. “Wij zijn van mening dat we een generiek procesmodel zoals het onze met standaardapplicaties moeten kunnen ondersteunen. Als de markt dat had weersproken, hadden we daarnaar geluisterd, maar Ordina heeft duidelijk aangetoond dat het kan.”

Andere processen en arbeidsorganisatie

De renovatie van de IND is inmiddels gestart. Behalve een ingrijpende proces- en informatie­vernieuwing wordt ook de organisatie compleet anders ingericht, met units met een breder takenpakket en andere specialisaties die af­gestemd zijn op de vraag van de klant. Het nieuwe procesmodel werkt met een digitaal dossier waarin activiteiten parallel aan elkaar kunnen worden gepland. Daardoor kan een zaak sneller worden afgehandeld. Met het nieuwe informatiesysteem kan de IND ook structureel reageren op signalen van andere overheidsinstanties dat er iets in de situatie van een nieuwe Nederlander is veranderd. Betere handhaving wordt daardoor mogelijk. De IND geeft daarmee een antwoord op wensen die in dit kader in het politieke spectrum leven: betere dienstverlening, maar ook betere handhaving.

Geen stress

Voor de medewerkers van de IND verandert er dus heel veel. Blokpoel: “Vanaf dag één hebben we heel open en expliciet met onze medewerkers besproken waar we naartoe gaan en wanneer ze wat kunnen verwachten. Onze boodschap is steeds geweest: we gaan veel betere dienstverlening bieden aan onze klanten, maar we gaan ook strikter hand­haven. We worden efficiënter. En ja, daar­door gaan we vanzelfsprekend krimpen. De hoofd­directie heeft intensief overleg gevoerd met de ondernemings­raad. Daar is een sociaal convenant uitgekomen waar 98% van onze mensen achter staat.” Ondanks het feit dat de werkomgeving compleet verandert en veel werk sterk geautomatiseerd wordt, vindt Blokpoel het mooi om te merken dat veel IND-professionals zich hier helemaal geen zorgen over maken. “Sommigen werken al heel lang bij de IND. Juist zij zitten er heel ontspannen in omdat zij weten dat hun professie niet verdwijnt. Doordat wij uit­spreken dat wij een hooggekwalificeerde organi­satie willen blijven, weten zij dat hun rol niet wordt gemarginaliseerd.”

Het plan is om na de zomer 2009 geleidelijk aan de nieuwe processen en systemen in te voeren. De planning is bewust niet keihard, vertelt Blokpoel. “Er is geen magische datum vastgesteld waarop we in één keer overgaan. We willen dit traject beheersen vanuit risico’s, zonder stress. Productie gaat voor alles. Dus houden we onze oude processen voorlopig in stand. We gaan klant voor klant overzetten naar die nieuwe wereld. Dat doen we zo snel als dat kan. Duurt het langer, dan duurt het langer. Ook dat geeft de hele organisatie een bepaalde ontspanning.”

Volgend artikel: Solvency II