ORDINA WIL CONTINU VERBETEREN

Ordina kijkt terug op een bijzonder en uitdagend jaar waarin het de focus verlegde van groei en het winnen van marktaandeel naar rendementsverbetering. “Ordina heeft de positie en schaal bereikt om zich optimaal te concentreren op klantintimiteit en kwaliteit van dienstverlening. Daar draait het vanaf nu om”, aldus bestuurders Ronald Kasteel en Hans den Hartog.

Een stabiele koers, heldere keuzes en een gezonde financiële positie moeten Ordina minder kwetsbaar maken voor economische schommelingen. Al in de jaren negentig heeft Ordina de lijn uitgezet om van pure detacheerder uit te groeien tot een strategische leverancier van toegepaste kennis. Om die draai te maken is focus de beste strategie, volgens Ronald Kasteel, voorzitter van de Raad van Bestuur. “Ook al beweegt de economie alle kanten op, wij zwalken niet.“ De keuzes zijn duidelijk: Ordina wil een dienstverlener zijn die dicht bij de klant opereert. Daarom concentreert het bedrijf zich op grote klanten in de Benelux, vooral binnen de overheid, in de markt voor financiële dienstverlening en in toenemende mate in de zorgsector. In deze gegevensintensieve omgevingen is de complexiteit van businessprocessen, ICT en ICT-ondersteuning het grootst. Evenals de impact van lokale, specialistische kennis en van wet- en regelgeving. “Deze markten doen er echt toe, ook op de lange termijn, ongeacht de economische situatie“, aldus Hans den Hartog, CFO van Ordina.

Betekenisvol op de langere termijn

“Wij merken dat klanten investeringen in ICT steeds meer als strategisch beschouwen. Door kennis te ontwikkelen en oplossingen te bouwen die bijdragen aan de kern van de bedrijfsvoering van klanten, zijn wij betekenisvol voor hen. Wij willen bovendien langetermijnrelaties opbouwen met onze klanten“, zegt Kasteel. “En dat kunnen we ook. We hebben met Application Outsourcing een goed trackrecord opgebouwd bij grote klanten. Een markt die zich nog steeds ontwikkelt. Ons doel is om 30-35% van de omzet te behalen uit dergelijke contracten. We zien ook dat projectovereenkomsten en mantels een meerjarige looptijd krijgen. De opdrachten bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst en het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit zijn daar goede voorbeelden van. Daarmee bouwen wij aan een steeds groter aandeel terugkerende omzet, waardoor de voorspelbaarheid van ons financiële resultaat toeneemt. In 2008 hebben we ondanks de turbulentie in de markt grote opdrachten binnengehaald, onder andere bij KPN, Postkantoren en het Erasmus Medisch Centrum. Daarmee laten we zien dat we ertoe doen in de markt. Bovendien hebben wij voldoende offerteaanvragen voor projectwerk in de pijplijn.“ Ook in België doet Ordina het uitstekend. Daar heeft Ordina tot op heden minder last van de economische situatie. Met inmiddels 700 medewerkers is Ordina in België op weg een stevige positie te bereiken in de kernactiviteiten en doelmarkten van Ordina. In 2008 werd E-Chain overgenomen, waardoor Ordina zich in België en Luxemburg inmiddels de grootste SAP-dienstverlener mag noemen.

Leergeld uit BPO

Minder voorspoedig verliep de ontwikkeling van Business Process Outsourcing, een activiteit waar veel van werd verwacht. Ordina startte vier jaar geleden een BPO-bedrijf gericht op de financiële markt. Kasteel: “Om te kunnen groeien in deze markt wilden we schaarse kennis beter organiseren en minder afhankelijk maken van individuen. Standaardisatie van dienstverlening dus. Dat kan met BPO. Ons doel was expliciet om betekenisvolle BPO-services in de markt te zetten, gericht op primaire processen van klanten. Dat maakt ons minder makkelijk inwisselbaar.“ Maar het liep niet zoals gepland. Ordina kondigde eind 2008 aan dat het de BPO-activiteiten staakt, omdat de investeringen die nodig zijn om tot één standaard bancair platform te komen, niet langer in verhouding staan tot het beoogde rendement. Het vertrek van Robeco Direct bij BPO in de zomer van 2008 en de steeds verder aanwakkerende financiële crisis maakten de situatie er niet beter op.

“Achteraf moeten we concluderen dat we te snel een te breed dienstenpakket zijn gaan ontwikkelen“, meent Hans den Hartog. Kasteel verduidelijkt: “We hebben vanaf het begin platformen voor effecten, hypotheken en sparen & betalen naast elkaar voor klanten in de lucht gehouden. Dát is goed gegaan, we hebben de kwaliteit van de operationele dienstverlening op een niveau kunnen houden dat ten minste gelijk was aan wat klanten gewend waren. Achteraf was het beter geweest als we ons in eerste instantie hadden beperkt tot één bancair proces. Het neerzetten van bancaire platforms waarop meerdere nieuwe klanten zouden kunnen aansluiten, bleek te complex, duurde te lang en kostte daardoor veel geld. Dat is letterlijk ons leergeld.“

Gezien de onzekerheid in de markt werd het voor Ordina een te groot financieel risico om de BPO-activiteiten door te zetten. Het is een pijnlijke beslissing die de reputatie van Ordina geen goed doet. Daarom willen Kasteel en Den Hartog zo snel mogelijk tot een goede afwikkeling komen voor de BPO-klanten. “Continuïteit voor klanten staat voorop“, benadrukt Kasteel. “We hebben er veel tijd en aandacht aan besteed om hierover met hen te overleggen, evenals met de toezichthouder.” De bestuurders zijn blij dat zij in Centric, dat Ordina BPO B.V. per 1 april 2009 inclusief alle 330 medewerkers overneemt, een betrouwbare en ervaren partij gevonden hebben. Centric heeft op het pensioenendomein al een strategische positie in Business Process Outsourcing. Daarmee heeft Ordina de continuïteit voor klanten en medewerkers gewaarborgd.

Markt wordt volwassen

Het leren van dingen die beter moeten en kunnen, loopt als een rode draad door de ontwikkelingen die dit jaar zijn ingezet. Bij de halfjaarcijfers 2008 maakte Ordina bekend dat er sterker wordt ingezet op efficiëntie en rendement aangezien de operationele marge net onder de uitgesproken verwachting uitkwam. Kasteel: “Het bleek dat we de complexiteit van enkele grote projecten niet goed genoeg hadden ingeschat, waardoor het rendement daarop lager uitpakte dan we vooraf hadden gecalculeerd. Ook aan de uitvoeringskant hebben we een aantal projecten niet goed en strak genoeg gemanaged. Ik vind het geen brevet van onvermogen om dat te erkennen. Het is juist zaak om ervan te leren. Wij gaan met ons bedrijf naar een volgende fase van ontwikkeling. Wij zijn onze werkwijzen meer en meer aan het standaardiseren en ons zakelijker en gedisciplineerder aan het opstellen in onze relatie met klanten.“ Den Hartog is het er van harte mee eens. “Het heeft te maken met het volwassen worden van onze industrie én van ons bedrijf. Klanten leggen steeds meer resultaatverantwoordelijkheid bij ons neer. Ze besteden steeds grotere, risicovolle projecten uit. Wij moeten daar professioneel op reageren. Als detacheerder waren wij gewend om mee te bewegen met de klant. In de rol van projectverantwoordelijke kan dat niet meer. Als projectverantwoordelijke moeten we grenzen stellen en onze visie geven op hoe wij denken dat het beste resultaat kan worden bereikt voor de klant.“

Rendement boven groei

In 2008 heeft Ordina nieuwe keuzes gemaakt. De afgelopen jaren lag de focus voornamelijk op groei van het bedrijf en het winnen van marktaandeel. Ordina behoort inmiddels onbetwist tot de top van ICT-dienstverleners in de Benelux. Nu is het tijd om daar verbetering van winstgevendheid tegenover te stellen. Kasteel: “We hebben besloten om de komende jaren primair in te zetten op structurele rendementsverbetering boven groei. Klantintimiteit en kwaliteit van de dienstverlening staan voorop. We gaan onze interne efficiency verbeteren en meer scherpte aanbrengen in onze manier van werken.“ Klantintimiteit betekent dat Ordina vooral wil groeien in activiteiten die regie en klantinteractie vereisen. Vandaar dat de consultingactiviteiten worden uitgebouwd en projectmanagement wordt versterkt. De focus in de ICT-divisie komt te liggen op testen, ontwerp & analyse en implementatie & integratie. Uitvoerende werkzaamheden wil Ordina meer en meer uitbesteden aan of samen doen met partners, al dan niet offshore.

Werk boven inkomen

Een van de maatregelen die moet leiden tot verbetering van het rendement is het schrappen van ruim 100 arbeidsplaatsen, in management en ondersteuning, waardoor Ordina sterker profiteert van de schaalgrootte die is bereikt met eerdere acquisities. Daarnaast vervallen nog eens circa 250 arbeidsplaatsen. Een aanvullende maatregel die nodig is, omdat in de tweede helft van oktober de vraag naar individuele capaciteit plotseling sterk inzakte. “Dit aantal van 250 lijkt op dit moment realistisch, maar de markt is nog bijzonder onvoorspelbaar“, aldus Kasteel. “Wij hebben echter geleerd van de vorige downturn. Wat we al sinds 2001 doen, is meer gebruikmaken van tijdelijk inzetbare krachten om onze flexibiliteit zo groot mogelijk te maken; in een slechte markt vervangen wij externe medewerkers door onze eigen mensen. Bovendien hebben we de laatste jaren een groter deel van ons beloningspakket performance-afhankelijk gemaakt. Daarmee scheppen we een buffer voor slechtere tijden. Gaat het goed met Ordina, dan beleeft iedereen er plezier aan. Gaat het slechter, dan kunnen we in ieder geval zoveel mogelijk werkgelegenheid behouden, tegen lagere verdiensten. Dat geldt ook voor ons als management. In 2009 zijn onze salarissen bevroren en veel bonussen over 2008 zijn op nul uitgekomen.“

Financiële stabiliteit

Ondanks de turbulentie in en om het bedrijf blijft Ordina goed gepositioneerd. “Momenteel is de situatie wel bijzonder, maar onze markten zijn en blijven op de langere termijn groeimarkten. Wij willen dan ook beslist niet inboeten op marktaandeel, maar de nadruk meer leggen op winstgevendheid. En financiële stabiliteit“, zegt Den Hartog. In dat licht moet volgens hem ook het afblazen van de overname van Getronics-bedrijfsonderdeel BAS worden gezien. “De prijsstelling vonden wij onverantwoord hoog. Het was een interessante optie omdat we daarmee ook in schaalgrootte de nummer 1 zouden zijn geworden in onze verticale markten en activiteiten. Maar dat wilden we niet tegen elke prijs. Wij willen voldoende ruimte hebben om onze eigen toekomst te bepalen.“

Perspectief

Voor de korte termijn betekent dat scherp aan de wind varen en kort op de bal spelen, zonder het perspectief op de langere termijn uit het oog te verliezen. Het zijn metaforen waarmee Kasteel en Den Hartog willen uitdrukken hoe zij in deze onvoorspelbare tijd willen opereren. “We gaan zorgen dat we er na 2009 sterker voor staan, gespierder en met minder vet. We raken niet in paniek van wat er om ons heen gebeurt. In onze lijn van denken is niets veranderd, alleen ligt het accent voortaan primair op rendement en kwaliteit van dienstverlening. De voorspelbaarheid en stabiliteit van onze financiële resultaten zullen verbeteren door onze focus op langetermijncontracten. Wat we doorzetten is dat we meer uitvoerend werk willen outsourcen, waardoor we tot een betere risicospreiding komen. We willen meer en gedisciplineerd de regie voeren over projecten en het werk dat dicht bij de klant gebeurt in eigen hand houden. Begin 2009 hebben we de organisatie en de besturing zo ingericht dat we dat optimaal kunnen ondersteunen.“ Kasteel is positief en lovend over de inzet van zijn mensen in de laatste maanden van het jaar. “We hebben juist in die moeilijke tijd de schouders eronder gezet en plannen ontwikkeld. Nu zijn we klaar om die plannen uit te voeren.“

Volgend artikel: OVERHEID 3.0 Maximale grip op regelgeving